醫療集團怎么做實力創新服務？
現實看問題，醫療集團面臨的正是怎么從野蠻生長到專業成長。現代醫療服務追求的正是行業集團化、醫療技術流程化、學科專業品質化，需要進步與進取向前發展的可持續。醫療集團要想發揮市場的作用，須盡快改變傳統運營的模式！當務之急是須明確醫院的四定，即定性、定位、定功能、定結構。醫院決策對誰有利，是定性標準；是否越位、缺位、錯位及其程度是醫院定位標準；現階段市場發育程度是醫院定功能的標準；根據應有的功能設計醫院結構。這種決策不是幾個人說了算的事情，而是各個層級的合力決定的。?
醫療服務為什么要創新？
基于醫療集團服務業務的局限性，層面提升也比較初級，各醫院部門與科室之間缺少協同效應，以至于業績效應的增加不明顯。那么，醫療服務為什么要創新？ 所謂創新就是增值Increase?value。如果沒有增加價值，那只是一個不同的方案，不是創新。創新是要花時間、花精力、有擔當！要創新，須先提出問題。在我看來，創新的步驟就是為三組問題尋找答案：為什么Why？為什么不Why?not？假如又如何What?if？
第一個問題：為什么？是向因循的醫療服務行為習慣挑戰。比如前幾年做同質化的醫療服務，醫院該問自己為什么要這么做，這么做究竟是為什么。
第二個問題：為什么不？是讓醫院運營管理的新理念有個機會。比如醫院前幾年都這樣做事，但為什么不把它做持續改進，做得更好呢？
第三個問題：假如又如何？在我看來，就是醫院知名度和醫療品質的信譽度低，請不到或留不住知名的科室專家或醫療技術專家，吸引患者以及對患者的持續影響能力也會比較弱。即便是做一些持續性改進，那些改進能夠給消費者帶來一定的好處，能夠給消費者提供新的醫療環境，能夠讓有創新興趣的員工得到職業發展的機會。
醫院必須具備業務戰略發展觀念和詳細的市場規劃指引，針對每一個業務科室就醫患者的特點，細分市場的規模情況和競爭格局以及競爭者的優劣勢后提出自己的業務規劃和業務發展目標，確保滿足已有的醫療市場需求和繼續按照經營目標拓展市場份額。
醫療業務工作是醫院的核心構成部件，醫院的每一個臨床科室都是一個業務競爭單位，每一個臨床科室都有自己區隔明晰的業務、可界定的細分市場和市場競爭者，同時科室總體設置和細分設置已形成今天醫院實力及服務的競爭新領域。可以根據市場或服務半徑內的醫療需求營造特色。
尤其是在現階段醫院要想突破大型醫療實體技術、整體規模、資金、后備技術力量、政府政策資源等方面的優勢，根據市場情況，形成差異化、不對稱競爭特點，逐步蓄積資源力量，培育醫院的核心競爭優勢，向地區占有率強勢單科業務項目實力型發展，必然前途無量。一句話，醫院的信譽度和品牌樹立，需要一個長期系統地規劃過程和循序漸進的策劃過程。
醫療服務創新的5方面
一般來說，醫療服務創新的5方面：發現、改良、組合、增值和獎勵。其中“發現、改良、組合”是創新的定義，“增值”是創新的標準，“獎勵”是創新的動力。
發現是指醫院迫切需要改變以往按步就班，缺乏計劃性和靈活性的運營狀態。即把醫療資源匹配決策、計劃資源決策、以及市場推廣決策作為醫院經營決策的重點，這種發現可稱為醫院的戰略管理決策和戰略經營建設的決策。
醫院的戰略管理實際上就是對醫院的經營環境分析和內部運營勢態分析，也就是說，在一定時期內要實現的經營、管理、市場目標，以及為了實現目標所制定的主要政策、制度、業務流程和各個階段、各個指標執行的詳細計劃給于確定。以業務戰略的設計對醫院的競爭產品進行規劃和品牌塑造或者核心競爭力的打造。
改良是指把從前的產品做得更好。比如從患者接診到離開醫院；組合是指把現有的醫療資源組合成具有核心價值與附加值的服務產品鏈。比如常規診療流程中將已有的臨床科室整合起來，建立會診機制使得診療效果更明確、診療機會更方便。
創新的醫院通過開發全新類別的醫療服務，是能夠給消費者更多的選擇。顯然，增值是創新式服務實力醫院關鍵節點，需具備4個特點：1.專有技術；2.網絡效應；3.規模經濟；4.品牌優勢。專有技術是醫院最實質的優勢，使產品難以被外界復制。專有技術需要比競爭者好上若干倍，才能帶來壟斷優勢。小于10倍只能視作邊緣性提升。要取得10倍以上的技術突破，需要發明全新的技術，或者在現有解決方案上改善10倍。
取優而立、事半功倍；借力而行、提升惠力。
就“獎勵”而言，醫療集團旗下醫院給員工都發有員工手冊，而真正能按照員工手冊上醫院愿景使命陳述，讓員工能夠接受醫院文化理念落地的幾乎沒有。陳述的話很大一部分是公關辭令，也許是在用好聽的字眼來掩飾冷酷無情運營境況。
很多激勵員工的管理道理也是醫院經常熟視無睹，信口拈來，卻很少深究的。越是熟話說的那樣，如何如何的事情，管理反而越是做不好，做不到。比如“知己知彼，百戰百勝”，比如“可想而知”，比如“將心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”這個“將心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是在管理中經常說的“換位思考”嗎？管理有時候就是將一些看似不起眼的經驗加以放大，重復的應用，使之成為員工的一種工作習慣而已。
在筆者看來，尊重和肯定員工才是很好的獎勵。因為人性最重要的需求就是被尊重和肯定。事實上，員工的執行力在一定程度上決定了醫院在醫療市場上的競爭力。執行力的本質不在于個人，而在于醫院的規范。執行力不是空洞的口號，不是依賴優秀的員工，不是奢望人人自動自發，而是靠系統、健全的體制——頂層設計。同理，執行力設計是有原理的。執行力的培養是要把道理講明白的。執行力的檢查是要有清單的。