中國醫改進入深水期，中國醫藥行業政策頻出，都是利空消息。如何看待新官上任的醫保局，新鮮出爐的4+7帶量采購，老生常談的采購聯盟？流通企業如何整合拉動市場、如何轉型升級，實現商業創新或共贏？
為了解決這些疑惑，醫械匯邀請了來自醫械生產企業、項目投資人、流通企業代表等，分享他們的行業實踐和洞察。
主持人曹武軍：上海零庫存集團創始人、董事長，醫械匯平臺發起人。
陸強：蘇州愛得科技發展有限公司董事長。
聶洪鑫：山藍資本創始及管理合伙人，北京理貝爾生物工程研究所有限公司聯合創始人。
劉新華：華潤山東醫藥有限公司器械部總經理。
秦偉華：國藥器械山西醫用耗材配送有限公司總經理。
滕文臣：東南大學醫療器械研究院骨科新技術研究中心主任，江蘇澳格姆生物科技有限公司總經理
超級醫保局:將解什么“局”？
滕文臣：超級醫保局意味著打折時代逝去
國家在2003年、2004年以后經過二十多年高速發展，國家給健康體系打個折，讓老百姓看得起病（不是說國家支付了，但很大程度上承擔了你折扣的費用）。現在這折打不起了，政府負擔重發展的壓力也大，又拼命的減稅鼓勵大家申報高新科技企業，這一段時間國家也在大幅度降稅，大家要抓緊時間享受福利。
秦偉華：要善于與醫保局打交道
醫保局的出現從目前來看對現在手里的產品沒有大的影響。但醫保局一旦介入，選擇全國最低價有些產品就沒法做了。這里面有些規律性的東西我和大家分享下：第一：是產品的生命線，在它高峰的時候，不要往下跟，盡量選擇一些有成長性的產品。第二：一旦選擇產品最低價的時候，學會申訴，闡述這個價格是有爭議的。盡量不要公示，因為一旦公示就沒有回旋的余地。現在實行的是全國聯動，一旦價格公布就會影響全國價格，到時候的申訴就鞭長莫及了。
聶洪鑫：兩套班子的醫保局，還在觀察期
醫保局的本職工作就是解決支付的問題，少花錢多辦事，老百姓沒意見，國家花的不破產!
其實觀察一下醫保局組織結構，我們可以發現它的領導班子不外乎是由發改委、衛健委兩套班子。因此，這屬于跨職能部門聯合起來的班子。國家為什么要這么做？要統一資源、協調辦公，這也是我們黨的工作風格。從各地醫保局的觀察來看，有發改委過去的官員去做醫保局一把手，也有衛健委的官員去做一把手，從中可以一窺中國對于醫保局任命的開放態度。
我們可以做的一點就是：觀察各地醫保局的班子抽調情況。為什么呢？因為每一個人員的任命，都帶著之前這份職業里面的思考和觀察，方法和經驗。這也是中央雖然有統一的政策，但是具體落實到各地卻盡然不同，因為各地的執行尺度和領導力度是不同的。為什么會出現三明醫改？為什么要關注詹積富？因為每個一把手都有自己獨特的教育背景和工作經驗。
如今醫保局正處于新舊交替的時期，有的省走的快有的省走的穩，所以對醫保局的未來我們持開放性的態度，不著急下結論。
陸強：醫保局的出現，反而是利好
醫改，包括醫保局、集采、兩票制等等一系列都是圍繞民生問題的改革，這也是全世界共同面臨的問題。不可否認，很多的改革包含一定的中國特色，但是我們一定要站在國家利益的角度來思考問題。為什么要改革？想通了這一點，就可以理解國家這次的信心、決心。
再一點，作為生產企業的代表，在我看來，醫改對我們其實是利好的。表面上，因為國家管得更嚴，企業和代理商可以騰挪的空間少了，貌似雙方都不易操作，但實際上，嚴管之后，最受限的是渠道商、代理商，而生產企業則可以借勢規范市場，大大利好。
但是有一個前提，你得提前布完局。從生產型企業來講，它會越來越集中；從服務型企業來說，它會越來越精準，然后我們去擁抱資本吧。最后一句話送給大家，盡量活下來，后面會更好！
藥品“4+7”如火如荼，耗材遠么？
劉新華：集采有可能成為設備的主流采購方式
國民生產總值首次突破90萬億，大健康產業6萬億，生物醫藥占了4萬億，3萬億是藥品，1萬億是醫療器械，醫療器械產業作為我們今天健康產業，特別是生物醫藥產業當中一個小小的分支，在中國市場具有相當的體量。
同時我們也察覺到醫保資金越來越緊張，部分地區甚至已經出現了虧空。考慮到人口結構在未來 20 年只會進一步老齡化，此時醫保資金就已經捉襟見肘，未來更加不敢想象。這也不難理解為何GPO集采成為國家藥品采購的主流方式。GPO集采和帶量4+7藥品的模式已經做的非常成熟了，但器械尤其是高值耗材產品出廠后只是一個半成品，除了耗材產品本身品質，還需要專業的物流服務和售后服務，同時還面臨一次性、反復使用問題。因此海南、福建多省雖然已經開展耗材GPO集采，但大多圍繞設備類展開。
聶洪鑫：目前來看，器械集采難以實現
因為我的本職工作是做投資，中間看了非常多的關于4+7的標，器械和醫藥學，某種程度上有著相似點。但其流通規律又非常不一樣。因為藥廠的品類特別多，東方不亮西方亮。所以選品類的時候，商業嗅覺要走在別人前列。量變的同時發生質變，并及時轉型。第二要多品類的觀察和思考，這樣才能給自己留出空間和余地。4+7帶量采購一出，大的藥廠都沒問題，但單一的藥廠都愁的過不了年。
再有美國的藥械占比是4:1，中國是10：1，藥品改革在醫保改革中的怨氣很大，而且老百姓要醫糖尿病，醫乙肝炎等等，慢性病更不肖說。日常老百姓消費的藥品，很容易出差池。我們的器械特殊之處，是采購完之后需要專業的服務團隊，配工具、跟臺、工具清洗消毒等一系列配套服務。只有實現統一的跟臺中心、消毒中心等完整的幫扶團隊，才能對器械實行一刀切集采。目前的形勢來看，器械集采難以實現。
流通企業轉型，服務成唯一關鍵熱詞
陸強：流通企業應樹立品牌意識
我覺得流通企業其實是企業價值平臺的載體。因此你未來的贏利模式一定是企業同你購買品牌傳遞的一個服務，同時你得服務好醫院。因此有兩個利潤點，一個是企業給的，一個是你自己去掙的。
我覺得流通企業一定要轉型，第一可以從企業傳統的買賣，往企業價值衍生這個角度去走。第二，你準備怎樣服務好醫院，整個運營流程里面準備是否充分。舉例來說，搞骨科的，怎樣把工具的費用合規算入你的價格體系，怎樣打造一支過硬的跟臺隊伍。這些需要專業的財務團隊，也需要一整套的商業盈利模式。如果你僅僅只是賺差價，我勸你趕緊關門打烊。
聶洪鑫：即使真的被吃掉，也還有機會
我始終認為，我們做流通企業，這個公司這個行業就是我們的道場。我們在里面磨性子，解決問題，發現領域，然后跟人建立聯結，有自己穩定的一個群體。現在流通行業雖然有很多利空，但我們觀察下來，總是有機會的。
要有自信：不管是怎么洗刷，但只要有一天它需要，哪怕是原來的一萬到一千甚至一百，我們始終都能在它需要的群體里頭。而這個就需要自身升級換代的能力，包括內核能力增長、不斷信息交流、對前沿技術的把控。
一些流通企業被并購，也許當初是因為骨科項目被并入，這個時候不該怨天尤人，而是該正視大公司的平臺作用。因為遇上大平臺，你就有了更多的觸及點，可以看到大平臺輻射出來的更多的機遇，你可以從骨科跳到心內、跳到IVD。但無論轉型轉到哪一步，我們唯一可以把控的只有自己的努力，還有自己不斷進化的商業嗅覺。
正如上海零庫存集團董事長，醫械匯平臺發起人曹武軍在《深度|十年混戰結束醫械巨頭尚未出現，中國醫療器械迎來下半場!》一文中所說的那樣，現在是非常重要的戰略時期，更需要醫械人團結起來，共建醫械朋友圈。
畢竟“大鵬之動，非一羽之輕也；騏驥之速，非一足之力也。”高峰論壇已落下帷幕，但行業總有新的起點，希望廣大醫械人永遠在路上。